Intervista con Francesco Centola: Head Legal di Wolters Kluwer Italia e Managing Legal Counsel LSW Europa

Grazie a questa intervista con Francesco Centola - Head Legal di Wolters Kluwer Italia e Managing Legal Counsel LSW Europa - comprenderemo meglio la portata dell’impatto della tecnologia sulla professione legale. Approfondiremo le conseguenze della pandemia da Covid-19 sul settore, con uno sguardo anche agli scenari futuri. Soprattutto alla luce dei sempre maggiori sviluppi della Legaltech, di tecnologie come la blockchain e dell’intelligenza artificiale.

D: Ciao Francesco, grazie del tuo tempo. Puoi parlarci del tuo lavoro in Wolters Kluwer? Di cosa ti occupi come Head of Legal?

R Grazie per l’opportunità di questa intervista.

Sono entrato in Wolters Kluwer Italia a ottobre 2019 come responsabile della funzione legale.

Alla funzione fanno capo tutte le attività che tradizionalmente sono ricondotte agli Affari Legali di una società modernamente strutturata. Quindi:

i) Contrattualistica verso i clienti;

ii) Contrattualistica del procurement[1];

iii) Corporate Governance e segreteria societaria;

iv) Gestione del contenzioso stragiudiziale e coordinamento del contenzioso stragiudiziale;

v) Privacy e Gdpr.

Sono escluse le funzioni di compliance[2] in senso stretto che fanno riferimento ad un altro responsabile. Naturalmente, in senso lato, tutta la compliance della società deve essere assicurata principalmente dalla funzione legale interna.

Lavorare in un contesto come quello di Wolters Kluwer mi ha concesso una straordinaria opportunità, forse più unica che rara: quella di vivere la professione legale sia come parte delle proprie mansioni, sia come target di riferimento per i prodotti distribuiti dalla società per cui si lavora.

D: Lavorando nell’ambito di un’azienda che, tra le altre cose, offre servizi agli studi legali, cosa pensi dell’impatto che la tecnologia ha avuto o sta avendo in questo settore?

R La tematica può avere riscontri differenti a seconda che si guardi il breve/ medio periodo o il lungo periodo e anche a seconda del tipo di attività che si svolge.

Già da tempo i professionisti dell’ambito legale fanno ampio uso di strumenti informatici che li aiutano, ad esempio, nella redazione di documenti, nelle traduzioni, o molto più semplicemente nel deposito degli atti. Si tratta di una realtà ampiamente consolidata e ormai assodata.

Nel medio periodo, ma questo è già in corso ora, esistono strumenti in grado di dare al professionista una gestione accentrata e organizzata di un ufficio o di uno studio legale, assistendolo, oltre che per le attività già menzionate, nella pianificazione del budget, nella business intelligence[3], nel recupero del credito e nel coordinamento delle attività di contenzioso.

Tutto questo già ora è di grande aiuto al legale, sostanzialmente deflazionando le attività a basso/medio valore aggiunto e liberando le risorse per le attività a più alto valore aggiunto, come la redazione di pareri, la negoziazione degli accordi e anche le attività verso il cliente o il potenziale acquirente.

Nel caso di Wolters Kluwer uno dei fattori critici di successo dei prodotti è la possibilità di combinare sofisticati (ma user friendly) strumenti informatici con contenuti di altissimo livello che derivano dalla grande tradizione editoriale di Cedam, Ipsoa, Utet e dai rapporti più che consolidati con il meglio della produzione scientifica in ambito giuridico. Da questa combinazione nascono le Expert Solutions e credo che un software moderno non possa prescindere da questi due elementi.

Per quello che riguarda il lungo periodo, le possibilità che offrono l’intelligenza artificiale e il machine learning[4] ci potranno condurre anche a scenari in cui la macchina partecipi dei processi decisionali o dei meccanismi valutativi di natura qualitativa.

Già oggi esistono software in grado di fare, ad esempio, scelte di investimento sulla base della semplice esperienza appresa. Questo meccanismo potrà essere utilizzato anche in altri contesti applicativi: come la giustizia predittiva o la negoziazione di accordi.

Il tema non è affidare la nostra vita e le nostre scelte al software e nemmeno il rischio che il software sbagli valutazione: suggerisco su questo punto la lettura di “21 consigli per il 21mo secolo” di Juval Noah Harari.

Il tema sarà solo come l’individuo (in questo caso il professionista legale) sarà in grado di cogliere le sfide dell’A.I.[5] e dominarne le logiche.

Gli avvocati italiani sono per certi versi molto più avanti di alcuni loro colleghi all’estero e anche di altre figure professionali.

D: Quali sono i possibili scenari futuri? Come ti immagini il futuro della professione legale alla luce dei sempre maggiori sviluppi della Legaltech, di tecnologie come la blockchain e l’intelligenza artificiale?

R Anche in questo caso separerei quello che può accadere nell’ambito degli studi legali da quello che può accadere nella funzione legale in house.

Per quello che riguarda i primi, da un lato le nuove tecnologie offrono nuove opportunità di business: penso a tutte le opportunità nel c.d. legal tech, nel settore degli e-games ecc.

Dall’altro è possibile che con l’automazione delle attività a basso, medio valore aggiunto, i grandi studi legali si concentrino su attività ad alto valore aggiunto (intermediazione, rain making, negoziazione) che possano essere riconosciute dal target e remunerate anche in modo più che proporzionale all’effort speso.

E’ possibile che molte attività legali più standard (consulenze continuative) possano essere internalizzate, ovvero svolte dagli uffici legali interni.

Per quello che riguarda gli in house, oltre all’effetto già menzionato, penso che possano esserci possibilità di impiego della competenza legale anche in ambiti non strettamente legali: penso alle possibilità che il legale interno possa occuparsi delle Operation aziendali o diventi il Project Manager.

Mi pare che, sia le esigenze aziendali, sia le tendenze delle scuole di formazione, spingano verso questa direzione.

In effetti chi meglio del legale di azienda, così avvezzo alle procedure, così abituato a termini, a attività sequenziali e interdipendenti, può contribuire alle Operation, alla catena del valore e al delivery dei progetti?

D: Pensi che l’esperienza della pandemia da Covid-19 e le conseguenti restrizioni che ci hanno imposto di lavorare a distanza abbiano accelerato il processo di cambiamento?

R Si trattava di un cambiamento che, in misura minima, era già in corso.

Avevo già conoscenza di grandi gruppi industriali che avevano adottato, oltre allo smart working, la mancanza di scrivanie fisse, l’obbligo della turnazione, la necessità di prenotazione della postazione di lavoro.

Il Covid ha accelerato moltissimo questo inevitabile processo, dimostrando sostanzialmente la validità della tesi in base alla quale, con l’ausilio dello strumento informatico, ogni mansione di mero servizio possa essere svolta a chilometri di distanza.

Questo ha comportato almeno un paio di cambiamenti radicali:

i) lo smart working su base stabile è oramai un dato da cui non si potrà prescindere nel prossimo futuro;

ii) le aziende taglieranno i costi delle sedi, non solo in conseguenza della pandemia e della mancata fruizione degli uffici, ma anche come scelta futura e a titolo definitivo.

E’ presumibile che questo comporti che una parte dei lavoratori tornino a ripopolare non soltanto le grandi città ma anche i piccoli centri e le periferie; non solo il Nord ma anche il Sud.

Mi sembra comunque da cogliere come una buona notizia che le intelligenze del paese non si concentrino nelle aree ricche e popolate ma possano ricongiungersi alle aree meno sviluppate.

Non è da escludere che parte delle risorse prima utilizzate per le sedi siano destinate a iniziative di benessere dei dipendenti o di Corporate Social Responsibility[6].

Nutro ottime aspettative su tutti questi cambiamenti, ma, sia come singolo individuo lavoratore che in quanto professionista legale, ritengo anche questo processo vada governato: bene lo smart working, ma se possibile, ove possibile, attività anche in presenza.

Non dovremo perdere il c.d. “human touch”, come direbbe Bruce Springsteen: la creatività che deriva anche dalla condivisione degli spazi fisici, di quelli umani e del tempo. Il professionista legale non svolge una professione arida, ma cresce nel confronto umano.

D: Quale impatto pensi che possa avere questa evoluzione sulla fruizione dei servizi legali da parte dell'utente medio? Potrebbe contribuire a rendere più accessibili la tutela legale?

R Se per accessibilità intendiamo le modalità di accesso alla richiesta e alla fruizione del servizio legale, certamente.

Esistono già piattaforme come la vostra che offrono un servizio immediato alla richiesta del consumatore.

Ma penso anche ad altre realtà: piattaforme che operano a servizio delle imprese per la selezione degli studi legali esterni e che consentono di soddisfare oltre alle esigenze di trasparenza, la necessità di abbattere le asimmetrie informative tra chi acquista e chi fornisce il servizio e di acquistarlo ad un buon rapporto qualità prezzo.

Se ci riferiamo invece ad una accessibilità dal punto di vista economico, credo che il dato certo è che si abbasserà notevolmente il costo di produzione del servizio legale.

Se questo abbassamento si tradurrà in un minor prezzo per il fruitore del servizio, dipenderà anche dalla strategia dello studio legale, dal target di mercato e del singolo professionista.

Immagino che alcuni studi legali punteranno sulla commoditizzazione[7] del servizio e giocheranno una partita sul prezzo e sulla modalità agile di fruizione dello stesso.

Altri punteranno su una Value Proposition più completa, focalizzando l’offerta su altri fattori critici di successo: rapporto di fiducia con il cliente, capacità di analisi e di guida del business, negoziazione.

E’ molto probabile che per gli avvocati che svolgono prevalentemente attività di contenzioso conterà molto il track record. Gli studi legali di grandi dimensioni punteranno ancora sulla “firma”: del resto “nobody gets fired for buying IBM”[8].

Credo in definitiva che ognuno potrà scegliere la sua “taglia” in base alle esigenze e al costo opportunità.

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Grazie Francesco!

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Nota bio:

Francesco Centola è Head of Legal per Wolters Kluwer Italia, in particolare è Responsabile per la Country delle attività legali, nell’ambito di cui si occupa di contrattualistica business e per il procurement, corporate governance, compliance e Gdpr. Dal febbraio del 2022 è anche Managing Legal Counsel LSW Europa.

Vanta un’esperienza decennale in affari legali aziendali, nonché in fusioni ed acquisizioni, avendo lavorato per molti anni per la maggiore società italiana operante nel settore grandi eventi. Prima di affermarsi nella carriera di avvocato interno, ha svolto attività come libero professionista presso un primario studio legale inglese.

Per maggiori informazioni su Francesco: https://www.linkedin.com/in/francesco-centola/ 

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Note:

[1] Per Procurement si intende l’approvvigionamento e dunque la ricerca e il reperimento di beni, servizi o lavori da una fonte esterna, necessari al funzionamento di un’attività.

[2] Per Compliance della società si intende l’adesione, la conformità e il rispetto delle norme relative alle attività svolte dalla società a cui questa, dunque deve sottostare.

[3] Il termine “Business Intelligence” racchiude tutti i processi, gli strumenti e i metodi – anche automatizzati - volti a raccogliere, analizzare dati relativi alle operazione e alle attività aziendali al fine di ottimizzare i processi e le performance della società.

[4] Con Machine Learning, o “apprendimento automatico”, si indica un metodo di analisi dati che automatizza la costruzione di modelli analitici. E’ la branca dell’intelligenza artificiale che si basa sull’assunto per cui un sistema può imparare autonomamente dai dati trattati, riducendo così al minimo l’intervento umano.

[5] Intelligenza artificiale.

[6] Con questo termine si indicano le pratiche e i progetti promossi da un’azienda volti a promuovere il miglioramento sociale e ambientale nella comunità in cui la stessa opera.

[7] Processo attraverso cui merci, beni o in questo caso servizi che hanno un valore riconoscibile in termini qualitativi (ad esempio di unicità) diventano merci generiche per i consumatori. L’effetto della commoditizzazione è il minor potere per il produttore di fissare il prezzo, in quanto il consumatore di fronte a servizi simili tra loro tenderà a scegliere quello più economico.

[8] “Nodoby gets fired for buying IBM” era un detto popolare nel mondo del business che indicava come la IBM fosse uno status quo e la scelta di un brand così importante non avrebbe potuto essere messa in discussione. Al giorno d’oggi, è possibile leggerla sostituendo il termine IBM con qualsiasi altro leader del mercato nel proprio settore.